Co opravdu funguje v rozvoji lidí ve firmách – a co už nestačí

Co opravdu funguje v rozvoji lidí ve firmách – a co už nestačí

Způsob, jakým dnes pracujeme, se rychle mění. Mnoho firem ale nestíhá na tyto změny reagovat. Do pracovního světa vstupuje nová generace, která odmítá slepě následovat „jak se to dělalo vždycky“. Umělá inteligence otevírá nové možnosti – ale i nejistoty. A firmy začínají vnímat, že bez rozvoje lidí to nepůjde. Jenže… vzdělávání ve firmách dnes zdaleka neodpovídá tomu, co se od něj očekává.

Proč se firemní vzdělávání ocitá na rozcestí

Většina firem stále hodnotí vzdělávání podle počtu odškolených hodin. Nebo podle toho, jestli účastníci dokončili kurz a v dotazníku napsali, že byli spokojení s obsahem, lektorem a občerstvením. Skutečný dopad? Ten často chybí. Málokde někdo řeší, zda zaměstnanci skutečně umí něco nového a začlenili to do své každodenní rutiny. Přitom vedení firem chce výsledky: rychlejší adaptaci, vyšší odolnost, lepší spolupráci, efektivní leadership na všech úrovních vedení.

Na letní sérii přednášek L&D léto Luboš Malý otevřel dvě zásadní témata: leadership a digitalizaci. Právě na nich se nejvíc ukazují rozdíly mezi dobrým a špatně pojatým firemním vzděláváním. A tady máte to nejdůležitější v kostce:

• proč nestačí jen „něco školit“ a jak začít měřit dopad rozvoje;

• jak si ve firmě postavit kompetenční model a jak vám dopomůže k návratnosti;

• jak efektivně zapojit umělou inteligenci do L&D strategie;

• proč se leadership netýká jen managementu;

• a taky co už dnes ve firmách funguje – bez iluzí, konkrétně a s výsledky, které se vracejí.

Od plánů k dopadu: Proč L&D často selhává v doručení výsledků

Většina firemních L&D aktivit se stále měří jen ukazateli s malou vypovídající hodnotou:

• počet účastníků;

• počet absolvovaných hodin;

• přes zpětnou vazbu typu „líbilo/nelíbilo“.

Jenže to, co vedení skutečně zajímá, je dopad: co se změnilo v každodenním fungování lidí a firmy.

Přestože skoro žádná větší změna ve firmě se neobejde bez rozvoje lidí, L&D bývá v české realitě jedním z posledních, kdo se o změně dozví. Často chybí prostor i důvěra k tomu, aby se mohlo strategicky zapojit – a tím vzniká paradox. Máme školení, ale chybí skutečný dopad.

Podle dat ATD (Association for Talent Development)1 pouze 8 % CEO vnímá reálný dopad L&D aktivit na byznys a jen 4 % vidí jasnou návratnost investic (ROI).

Výzkum společnosti D2L potvrzuje, že 46 % L&D lídrů považuje právě měření dopadu za svou největší výzvu. Jen 33 % týmů sleduje ROI a pouhých 42 % vůbec hodnotí dopad na firemní cíle.

Data z Learning Technologies Group pak ukazují, že více než 40 % firem vůbec neví, jak dopad vzdělávání měřit, a brání jim v tom nejčastěji nedostatek dat, důvěry stakeholderů nebo budget.

Firemní vzdělávání, které neprokáže přínos, se stává módním doplňkem, ne nástrojem změny. Proto se dnes v zahraničí prosazuje tzv. business relevance model – ladění rozvojových aktivit k reálným firemním výzvám, jako jsou:

• rychlejší onboarding nových lidí;

• samostatnost začínajících manažerů;

• snížení fluktuace ve strategických týmech;

• zkrácení rozhodovacích procesů ve středním managementu.

S tím úzce souvisí i změna v uvažování o leadershipu.

Leadership není pozice. Je to role, kterou může převzít každý, kdo má důvěru ostatních.

Podle McKinsey začíná až 45 % týmových inovací od lidí mimo formální manažerské struktury. Neformální lídři často táhnou změnu, ale L&D programy je míjejí – protože se zaměřují jen na „vedoucí pozice“ ve firemní hierarchii.

Rozvoj by proto měl sledovat vliv, ne jen funkci.

Strategická L&D mapa: Kdo, co, kdy a proč

• rozdělení cílových skupin podle Luboše: top management, střední management, neformální skupiny, začínající manažeři, všichni zaměstnanci

• jak postavit rozvojové programy podle úrovně a potřeby

• zmínka o rozpočtech, návratnosti a interních patronech

Jedním z nejčastějších omylů ve firemním vzdělávání je snaha vytvořit „jeden program pro všechny“ – často podle logiky, co zrovna máme v rozpočtu nebo kdo se ozval jako první. Výsledek? Obsah míjí potřeby jednotlivých cílových skupin a firma přichází o efekt i smysl.

Na druhé straně spektra je čím dál častější přístup, kdy týmoví lídři nechávají své lidi vybrat si školení sami – a pokud se to vejde do budgetu, prostě jim ho schválí. Zní to demokraticky, ale z hlediska strategického rozvoje je to slepá ulička.

Tímto způsobem totiž firma:

• nezjišťuje, jaké dovednosti týmu skutečně chybí;

• neváže rozvoj na firemní cíle;

• nepracuje s měřením dopadu.

Ve výsledku může člověk absolvovat super školení o koučování, když by týmu víc pomohlo zvládnout základní projektové řízení. Nebo si zvýší kvalifikaci, která sice pomůže jeho osobnímu růstu – ale ten zúročí při hledání nového zaměstnání. Firma tak platí rozvoj, který slouží víc LinkedIn profilu zaměstnance než cílům a potřebám firmy.

 Rozvoj lidí by měl vycházet z toho, co konkrétní skupiny potřebují k lepší práci – ne z toho, co právě chtějí zažít.

V Red Button EDU máme dobrou zkušenost s rozdělením L&D mapy podle reálného vlivu a rozvojové potřeby jednotlivých vrstev organizace. Ne podle organizační struktury, ale podle toho, kdo má kdy a jak zasahovat do chodu firmy, kultury a rozhodování

5 klíčových skupin pro strategické L&D plánování

1. Top management

Potřebuje prostor pro reflexi, výměnu zkušeností s ostatními lídry a práci s nejistotou.
Téma: firemní kultura, leadership ve změně, role modelování a odolnost (resilience).

2. Střední management

Často nejslabší článek v rozvojových řetězcích. Nejsou „dost nahoře“ na strategii ani „dost dole“ na operativu, přesto drží firmu pohromadě.
Téma: vedení týmů, komunikace, prioritizace, osobní kapacita.

3. Začínající manažeři

Potřebují oporu v roli, do které byli často „hozeni“ bez přípravy.
Téma: komunity, peer learning, interní mentoring, „patroni“ z vedení.

4. Neformální lídři a tahouni

Lidé s vlivem, ale bez titulu či pozice. Pokud je rozvoj mine, firma přichází o nejsilnější páku změny.
Téma: vliv bez moci, facilitace, práce s energií týmu.

5. Všichni zaměstnanci

Potřebují průběžné dovednosti, které drží firmu v běhu.
Téma: komunikace, digitální gramotnost, samostatnost, adaptabilita.

Jak to celé poskládat?

Rozvojový program by neměl být jeden excelový sloupec v HR tabulce. Měl by vycházet z potřeby firmy a vyvíjet se s ní. Pomůže vám, když si položíte tři základní otázky:

1. Co tato cílová skupina potřebuje umět, aby firmu posunula dál?

2. V jaké formě se to naučí nejlépe?

3. Jak poznáme, že se to naučila?

Například u začínajících manažerů se v praxi velmi osvědčilo zavést interní patrony – tedy zkušenější manažery, kteří programem provází. Efekt? Větší motivace, hlubší integrace a násobně vyšší návratnost.

Co s rozpočtem?

Časté zadání: „Udělejte něco smysluplného za rozpočet 200 tisíc.“ Luboš doporučuje rámcově počítat u začínajících manažerů s investicí 300–500 tisíc Kč, která je optimalizovaná na proces, ne na formu. Co to znamená? Neinvestovat do jedné třídenní akce s drahým externistou, ale vytvořit dlouhodobější strukturu s pravidelným rytmem, komunitou a zpětnou vazbou.

Tam, kde se L&D stává kontinuálním nástrojem změny, se návratnost násobí – až 400 % ROI u rozvojových programů pro začínající lídry není sci-fi, ale dosažitelný cíl (viz případové studie McKinsey a BCG).

Upskilling, reskilling a mapy dovedností: buzzwordy nebo nutnost?

Pojmy jako upskilling a reskilling už dnes v L&D slovníku najdeme skoro všude. Jenže... co si pod nimi skutečně představujeme – a hlavně, jak podle nich plánujeme? Víme, co naši lidé opravdu umí? A co potřebují umět zítra?

Od pozic k dovednostem: změna přístupu, která je už nevyhnutelná

Většina firem stále plánuje rozvoj jen podle tabulky pozic. Vedoucí týmu = kurz vedení lidí. Obchodník = trénink vyjednávání. Ale realita je složitější. Lidé nejsou svými pozicemi. Jsou součtem dovedností, které využívají.

Právě proto se v zahraničí stále víc prosazuje skill-based přístup – tedy model, který pracuje s konkrétními kompetencemi napříč firmou a nezávisle na organizační struktuře.

Díky tomu můžete:

• zjistit, kde máte skutečné dovednostní mezery (ne jen formální „missing training“);

• rozvíjet lidi napříč rolemi a týmy, ne jen podle organizační hierarchie;

• rychleji přeskupit kapacity a interně řešit nové výzvy bez nutnosti najímat externisty.

Podle dat společnosti Gartnerz roku 2024 využívá skill-based přístup už více než 50 % velkých firem v USA a západní Evropě – především kvůli tlaku na flexibilitu a efektivnější rozvoj.