Existuje opravdu agilní firma?

O agilitě se většinou mluví v spojitosti se startupy nebo IT týmy. Ale co znamená agilita v prostředí korporace nebo skupiny více firem? Je možné ji zavést opravdu v celé firmě? Dnes večer se podíváme na agilitu z pohledu lídrů tří firem, které se do ní pustili.

Co si oni osobně představují pod pojmem agilní společnost? Jak na ní nahlížejí a kde vidí její přínosy? Co jim zavedení Agile přineslo? Je naopak něco, o co přišli? Jak vnímají svojí pozici CEO v agilní transformaci? Co by zpětně oni osobně udělali jinak?

O tom všem se budeme bavit s Tomášem Salomonem (CEO Česká spořitelna), Janem Juchelkou (CEO Komerční banka) a Martinem Paličkou (CEO Etnetera Group).

Nasajte atmosféru Red Button EDU. Podívejte se na ukázku pořadu, který je dostupný registrovaným uživatelům.

Hosté

Tomáš Salomon (CEO Česká spořitelna)

Tomáš Salomon je v čele České spořitelny od roku 2016. Většinu svého života pracoval ve finančním světě. Byl členem představenstva Slovenskej sporiteľne, podílel se na založení společnosti Mopet CZ. Řídil jako předseda představenstva a generální ředitel GE Capital Multiservis, retailové bankovnictví v GE Capital Bank nebo Poštovou banku na Slovensku. Věnoval se rovněž privátním investičním projektům, inicioval vznik platformy na realizaci mobilních plateb apod.

Jan Juchelka (CEO Komerční banka)

Jan Juchelka je absolventem Slezské Univerzity v Opavě. Od roku 1995 působil ve Fondu národního majetku České republiky, v letech 2002 až 2005 byl předsedou výkonného výboru. V letech 1999 až 2006 byl členem dozorčí rady Komerční banky. Do Komerční banky nastoupil v roce 2006, nejprve na pozici ředitele pražské Obchodní divize korporátního bankovnictví a následně v tomtéž roce na pozici člena představenstva zodpovědného za řízení úseků Top Corporations a Investičního bankovnictví. Od roku 2012 pracoval v centrále Société Générale v oblasti Korporátního a Investičního bankovnictví, kde působil na pozici Managing Director, Head of Coverage se zodpovědností za korporátní klientelu v regionu střední a východní Evropy, Středního východu a Afriky. Současně působil jako Senior Banker pro oblast střední a východní Evropy. Představenstvo KB zvolilo s účinností od 3. srpna 2017 pana Jana Juchelku předsedou představenstva a generálním ředitelem Komerční banky. Od 1. srpna 2018 je zodpovědný za úseky Lidské zdroje, Komunikace, Obchodní poradenství, Interní audit, Marketing a Strategii a finance.

Martin Palička (CEO Etnetera Group)

Martin Palička se v oblasti internetu pohybuje již od roku 2000. V posledních 10 letech řídí společnost Etnetera, která se zabývá vývojem webových a mobilních aplikací na míru. Soustředí se také na rozvoj firem v rámci skupiny Etnetera Group, kterou se jim v posledních letech podařilo kolem Etnetery vybudovat. Všechny firmy spojuje silný důraz na firemní kulturu a snaha pomoci klientům v procesu digitální transformace. Je zastánce maximální transparentnosti a zapojení zaměstnanců do řízení firmy. Při řízení firmy se často inspiroval koncepty „svobodné firmy“ a „štěstí v práci“.

Výzvy a materiály

Deník transformačního lídra

Časová náročnost: 1,5h

Výzva

Proč se do výzvy pustit?

  • Jak bylo zmíněno ve vysílání, transformaci (zvláště tu agilní) firemní kultura buď podpoří nebo zastaví. A stěžejními body firemní kultury jsou lídři. Ti nastavují svým příkladem normy chování – kulturu.
  • Vždy je důležité začít u sebe, proto jsme připravili tuto Výzvu, který ti pomůže zaměřit pozornost vůči svému chování v každodenních situacích. Tato reflexe ti umožní cílenou změnu chování a umožní ti ukotvit se tak ještě více v roli transformačního lídra.
Přijmout výzvu
Po přijetí výzvy se vám zobrazí detailní instrukce.

Co mám udělat?

1. Celý jeden týden pozoruj své chování​, zda se chováš jako​ transformační leader

  • Projdi si vždy večer v mysli celý den (prováděj denně od pondělí do pátku, tzn. pětkrát za týden).
  • Napiš si situace, které jsi ten den prožil/a. Choval/a jsi se jako​ transformační lídr​ a budoval tak kulturu podporující změnu?
  • Seznam chování v tabulce níže ti pomůže s reflexí, můžeš jej použít jako checklist.
  • Pozn.: Pokud se ti hned nedaří plnit žádoucí chování nebo se děje nežádoucí chování – nevadí.​ ​Nikdo není dokonalý, stalo se, pojďme dál. Důležité je zastavení, zvědomění a rozhodnutí, že příště něco udělám jinak.
Žádoucí chování Nežádoucí chování Princip
Prosazoval/a jsem společné zájmy týmu/firmy před svými vlastními (případně zájmy někoho jiného). Zvítězil můj vlastní (nebo něčí) zájem nad​ ​zájmem skupiny/firmy. Společné cíle

Během transformace je nutné eliminovat politické třenice a osobní zájmy a soustředit se na společný cíl.

Když se dnes něco nepovedlo, udržel jsem konstruktivního ducha a podařilo se mi ostatní přimět vytěžit ze selhání cenné lekce a zaměřit diskuzi směrem k řešení problému. Když se dnes něco nepovedlo, dopustil jsem, že v týmu proběhlo obviňování nebo hledání viníka. Bezpečné prostředí

Během transformace děláme mnoho věcí poprvé, je tak běžné, že občas něco selže. Bezpečné prostředí je pro transformaci klíčové. Obviňování a trestání ji ničí.

Ve stresující a komplikované situaci se mi podařilo zůstat nad věcí a připomněl jsem týmu, proč to všechno děláme a jaký to má smysl. Nechal jsem se strhnout stresující a komplikovanou situací a společně s týmem jsme si zanadávali. Motivace

V těžkých chvílích je třeba zachovat chladnou hlavu a pomoci ostatním napřít pozornost ke smyslu a cíli celé transformace.

Byl/a jsem otevřen/a odlišnosti a názoru ostatních, upřímně jim naslouchal/a a​ ​snažil/a se jim porozumět. V týmu zazněly soudící nebo nadávací věty na něčí adresu, byť i “jen” v legraci. Např: “To je ale trouba” nebo “Ti
z​ ​druhého oddělení jsou neschopní”.
Spolu

Transformace vyžaduje spolupráci napříč odděleními. Začíná to eliminací postoje “my vs oni” z jazyka týmů a vede postupně k naslouchání a spolupráci.

Při konfliktu v týmu jsem vedl tým k tomu, aby jej vyřešili společně na základě společných hodnot nebo týmových dohod. Konflikt v týmu jsem vyřešil/a sám/sama,
a to rozhodnutím ze své pozice vedoucího.
Vztahy

Během transformace začnou v týmu/firmě skřípat vztahy. Je třeba o ně pečovat a zpevňovat je. Nejlépe formou společných dohod, společných hodnot a opět připomenutím toho, proč to celé děláme.

V důležité otázce/úkolu jsem týmu důvěřoval, že jej zvládne. A to i za cenu, že to nebude perfektní nebo tak, jak bych si přesně přál. Úkol jsem vzal na sebe. Buď jsem jej rovnou udělal, nebo kontroloval jeho plnění, protože nevěřím, že by to lidi v mém týmu zvládli dobře. Příležitost k růstu

Často pod tlakem děláme a kontrolujeme věci sami, protože to umíme a děláme to dobře. Tím, ale bereme ostatním příležitost k růstu. K transformaci.

2. Věnuj tomu prosím ​alespoň 15 minut denně.

  • Situace v daném dni si v mysli ​procházej zpětně od​ ​večerních k ranníma hledej v nich výše uvedené žádoucí a nežádoucí chování.
  • Situace si ​zapiš včetně detailů​ tak, aby ses k nim mohl při závěrečné reflexi vrátit.
  • Na základě vstupů se ​zamysli​, ​co zítra uděláš jinak​. Zapiš si to.

3. Po týdnu se zamysli​ nad svými poznámkami​:

  • Podařilo se ti nějakým způsobem posunut své chování směrem k žádoucímu chování?
  • Podařilo se ti eliminovat nežádoucí chování?
  • Co to přineslo? Všiml sis nějaké změny u sebe nebo ve tvém týmu?

4. Nasdílej svá pozorování​.

  • Vyber si třeba kolegu nebo kamaráda (někoho, komu důvěřuješ) – ukotvíš tak ještě více svá uvědomění a možná také dostaneš cennou zpětnou vazbu.

Až budeš mít splněno, neváhejte tady napsat svou reflexi, inspiruješ tím i ostatní k puštění se do této výzvy.

Reflexe

Po zadání reflexe se ti zobrazí reflexe ostatních diváků.

Diskuse

Online vzdělávání, které vás vtáhne Fóra VYSÍLÁNÍ: Existuje opravdu agilní firma?

  • Toto téma obsahuje celkem 2 odpovědi. Do diskuze (3 diskutující) se naposledy zapojil uživatel Radek Gajdušek a poslední změna proběhla před 1 měsícem.
Aktuálně jsou na stránce zobrazeny 2 vlákna odpovědí
  • Autor
    Příspěvky
Aktuálně jsou na stránce zobrazeny 2 vlákna odpovědí
  • Pro reakci na toto téma se musíte přihlásit.